부하에게 맡겨야 할 일을 본인이 움켜쥐고 있는 것은 아닌지

일을 위임하지 못하고 모든 것을 직접 챙기려고 한다.

 

이 과정에 제대로 적응하고 있는 관리자는 이전 단계와는 다른 방식으로 시간을 쓴다. 전략적 차원의 회의나, 영역내 직계 부하직원 또는 실무자들과 의사 소통을 위한 약속 등으로 일정표나 캘린더가 꽉 채워져 있어야 한다.

 

같은 업계 관리자들과의 사교 모임 등에도 아낌없이 시간을 내주어야 한다.

 

결국 어떤 영역전담 관리자의 일정표를 들여다보면 그 사람이 영역전담 관리자로 성공하는 데 필요한 요소에 시간을 투자하고 있는지 아닌지 판단할 수 있다.

 

기한 내에 일을 끝내지 못한 경우 .. 시간이 별로 없었다는 등의 이야기가 나오면 업무 가치의 변화가 일어나지 않았다는 뜻이다. 그 지위는 부하들에게 일을 위임하여 완수하게 하는 자리이기 때문이다.

 

..결정들이 그 리더십 지위에 합당한 것인지, 오히려 부하에게 맡겨야 할 일을 본인이 움켜쥐고 있는 것은 아닌지 판단한다.

 

제대로 계발되지 않은 리더는 부하의 일을 자기가 떠맡아 하고 잘못된 가치를 심어 준다. 새로운 지위로 부상하려는 강한 열망을 갖고 있는 인재들은 자신의 상사로부터 떠날 수밖에 없다.

 

리더십 파이프라인은 일직선의 통로가 아니다. 거기에는 90도로 휘어지는 굴곡이 여러 번 있다. 이렇게 90도로 방향을 바꾸는 리더십 전환점에서는 속도를 줄이고, 뒤돌아보고, 배우고 계발해야 한다.

 

<리더십파이프라인>

 

=====

관리자는 일을 주고, 위임하는 일을 한다.

직접 일을 하고 있으면 관리자가 아니다.

 

부하가 할 일을 하고 있지 마라.